日本企業(yè)人力資源管理模式演變傳統(tǒng)日本人事制度特征 最經(jīng)常被人們提及來表現(xiàn)傳統(tǒng)日本型人事制度和勞務(wù)管理特征的三個術(shù)語是“企業(yè)內(nèi)工會”、“年功序列制”和“終身雇傭制”。如果我們把雇傭形式等特征考慮在內(nèi)，可以將日本傳統(tǒng)的人力資源管理概括為以下六個特征： 終身雇傭指的是企業(yè)在勞動者達(dá)到預(yù)先規(guī)定的退休年齡之前對其進(jìn)行持續(xù)雇傭的制度。這一制度產(chǎn)生于明治維新后期。二戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)處于重化學(xué)工業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)必須自己進(jìn)行熟練工人的培養(yǎng)，從而使這一雇傭制度一般化和普遍化。采用終身雇傭制度的優(yōu)點是企業(yè)可以確保優(yōu)秀的員工，同時員工的工作可以得到保障。 一致性的雇傭形式指的是企業(yè)的核心是男性“正式社員”，在具備了全面賦予女性（妻子）干家務(wù)、教育子女責(zé)任的前提下，男性員工能夠犧牲節(jié)假日休息時間，減私奉公加班加點地為企業(yè)奉獻(xiàn)。 企業(yè)內(nèi)工會指的是按特定企業(yè)成立的工會制度。由于日本一般都采用終身雇傭制，所以管理者年輕時為該工會會員是極其普遍的現(xiàn)象。這樣，經(jīng)營管理者很少與工會成員發(fā)生對立沖突。在這種謀求企業(yè)發(fā)展的勞資協(xié)調(diào)路線的指導(dǎo)下，勞資關(guān)系因圓滿妥善地得到解決而受到各界的好評。 企業(yè)家族主義指的是企業(yè)和勞動者、勞動者之間有著像家族似的意識。企業(yè)感到對待員工的培養(yǎng)以及生活上的照顧要盡父母般的義務(wù)，相反員工應(yīng)當(dāng)不辜負(fù)企業(yè)的期望，努力工作以報“父母”（企業(yè)）的養(yǎng)育之恩。這是一種企業(yè)與員工之間密切合作的體制。但同時我們應(yīng)該注意的到，另一方面這也減少了企業(yè)同外部信息的溝通，抑制了機(jī)動靈活構(gòu)想的產(chǎn)生。 年功序列工資、晉升制度指的是伴隨員工年齡和工作年限的增長，企業(yè)為員工增加工資和提高職位等級。因此，在終身雇傭制度下，日本企業(yè)中員工的職務(wù)隨著年齡“自動地”增長和提升。由于這個制度在增加工資和晉級上沒有按照員工的能力或?qū)嵙o予差別，因此對于那些同等年齡和工作年限一樣的員工，工資就沒有差別。 以錄用當(dāng)年畢業(yè)生為中心指的是日本企業(yè)組織與員工的關(guān)系屬于那種眾所周知的“命運共同體”或“生活共同體”。員工作為個人的利益融入組織，受到雇傭保障。企業(yè)的人力資源管理制度也圍繞著這個目的來運作。 但是，隨著員工的勞動價值觀的多樣化，勞動者自立意識的高漲和解雇現(xiàn)象增加等雇傭關(guān)系的調(diào)整，員工與企業(yè)的共同意識和一體感逐漸喪失。再加上勞動市場的流動性增加，以終身雇傭為前提的人力資源管理制度的變革就成為必然。 日本人力資源管理制度變化的原因分析 第一，日本人口構(gòu)成的變化日本企業(yè)員工人口的構(gòu)成變化也反映出了日本人口構(gòu)成的變化，即中高年齡層員工比率不斷增大。年功序列制中的組織階層和員工的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)該大體對應(yīng)，如果年齡偏大員工的數(shù)量在組織結(jié)構(gòu)的底層增大，就不能確保金字塔型組織而產(chǎn)生矛盾。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，新員工的持續(xù)增加，產(chǎn)生了使中高年齡員工向其他關(guān)聯(lián)企業(yè)流出的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)能夠使員工年齡與其在組織內(nèi)地位的保持一致。這些是維護(hù)終生雇傭和年功序列制的基本條件。因此，當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大的速度變得緩慢，或中高年的增長速度超過了靠派遣到關(guān)聯(lián)公司以解決剩余人員限制的時候，從組織結(jié)構(gòu)的角度就有必要對年功序列制再探討。 第二，日本經(jīng)濟(jì)的狀況日本經(jīng)濟(jì)曾經(jīng)長時間一貫保持持續(xù)增長的勢頭，即便出現(xiàn)不景氣，也會馬上好轉(zhuǎn)。在經(jīng)濟(jì)形勢循環(huán)崩潰的今天，以經(jīng)濟(jì)成長為前提的人力資源管理制度需要重新再認(rèn)識。首先，日本企業(yè)改變了工資制度中定期晉級、提高基本工資的想法，從工資自動上漲的制度結(jié)構(gòu)向有升有降的工資制度轉(zhuǎn)換。其次，在經(jīng)濟(jì)停滯、企業(yè)規(guī)模不能擴(kuò)大而導(dǎo)致中高級別崗位不足的情況下，人力資源管理向年齡與組織職務(wù)取得一致的結(jié)構(gòu)方向轉(zhuǎn)變，以及包括早期退職計劃在內(nèi)的中高齡剩余人員的處理方法也已經(jīng)勢在必行。 第三，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則不可避免地要常常發(fā)生變動。在70年代，日本企業(yè)積累的技術(shù)、組織能力及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點是制造業(yè)成功的關(guān)鍵。能夠擁有有效運營組織的人才、建立支持技術(shù)積累的長期雇傭關(guān)系以及教育和評價制度是成功的關(guān)鍵要點。從80年代到泡沫經(jīng)濟(jì)時期，除大公司以外，組織分割和事業(yè)部制企業(yè)也在不斷增加。具有新技術(shù)和新思維的企業(yè)不斷出現(xiàn)，這是企業(yè)需要依靠組織能力獲得成功的時代。在泡沫經(jīng)濟(jì)后的蕭條期，日本的第三產(chǎn)業(yè)，特別信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以及那些擁有全新技術(shù)和構(gòu)想的事業(yè)飛速成長起來。除組織能力以外，擁有少數(shù)核心人才的企業(yè)也備受注目。 隨著企業(yè)成功的關(guān)鍵從規(guī)模、組織能力和技術(shù)積累向思想、個人能力、新技術(shù)和適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流的能力轉(zhuǎn)變，日本的人力資源管理制度也有必要進(jìn)行變革。這包括企業(yè)為員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，同時也可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)創(chuàng)造性人才。日本企業(yè)也在倡導(dǎo)所謂“自由的工作體系”，即建立彈性工作制等容易發(fā)揮個人才智的工作體系。同時，企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)和報酬制度也需要進(jìn)行變革。為了鼓勵員工敢于向新事物挑戰(zhàn)的態(tài)度和員工的創(chuàng)造性，日本企業(yè)意識到需要建立嶄新的激勵體系。實際業(yè)績主義的評價制度和激勵性高的報酬制度使得日本企業(yè)應(yīng)付經(jīng)營規(guī)則變化能力大大提高。 日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向 從日本的調(diào)查結(jié)果看，成果和成果主義正在受到日本企業(yè)的普遍重視。據(jù)一項權(quán)威的調(diào)查統(tǒng)計，目前，日本引進(jìn)年薪制的企業(yè)大約占3成左右，認(rèn)為“日本企業(yè)的成果主義現(xiàn)在盡管差得很遠(yuǎn)，但不久的將來會落實下來”的人力資源管理科長占82％。 年薪制、浮動獎金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯，“雇傭的流動化、合同雇員的擴(kuò)大”的傾向進(jìn)一步加強。對企業(yè)運營成本影響大的“福利制度、養(yǎng)老制度改革”勢必快速進(jìn)展，其發(fā)展的大方向不容質(zhì)疑。問題是在這個大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何從長期和整體的角度來推行公司的人力資源管理變革”。而這正是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理職能發(fā)揮作用的領(lǐng)域。 第一，企業(yè)各自的獨特性。盡管，目前人們普遍倡導(dǎo)“按照企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源管理制度改革”，但事實上日本企業(yè)普遍存在著進(jìn)行與其他公司性質(zhì)相似的改革的現(xiàn)象?！耙騽趧恿α鲃踊髽I(yè)再也不能無視勞動力市場和其他企業(yè)的雇傭條件”?！暗降锥鄧?yán)厲的制度能夠合法化、什么樣的嚴(yán)厲制度能被接受、想借鑒前例解決”這一系列理由使得參考其他公司的做法十分重要。但是，確立能夠表現(xiàn)公司獨自風(fēng)格的和在市場上能夠獲得好評的人力資源管理制度才是最重要的。 第二，人力資源管理和戰(zhàn)略、制度的匹配性。根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理的觀點，人力資源管理制度必須和企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)制度相匹配。比如：為了使勞動力流動合理化，以終身雇傭為前提的福利和退休金制度必須重新研究。在短時間內(nèi)進(jìn)行全面的改革是難以辦到的。對既得利益問題的處理上有難以協(xié)調(diào)的部分。但是，對矛盾存在的地方保持持續(xù)的敏感和不斷建立解決問題的計劃是重要的。 第三，長期的和全面的觀點。在人才流動率很高的當(dāng)今社會，必須把長期的勞動力市場狀況以及勞動市場中本企業(yè)的地位放在視野內(nèi)，從戰(zhàn)略的角度來研究本企業(yè)的人才戰(zhàn)略。必須對“需要多少在半途錄用的優(yōu)秀人才？優(yōu)秀人才在何處被長期培養(yǎng)，是否能設(shè)想他們向半途錄用勞動市場流動？”、勞動市場的狀況和“本公司是否有挽留中途錄用人才的魅力？”等所謂對公司在勞動力市場的地位以及企業(yè)雇傭優(yōu)秀人才的能力等問題都需要進(jìn)行深入的研究和分析。 企業(yè)的戰(zhàn)略方針和制度大綱無論制定得如何完美，如果不能靈活地運用規(guī)則和支持性的政策，就不能獲得滿意的結(jié)果。日本企業(yè)目前在向公司員工解釋說明人力資源管理制度等方面的交流機(jī)制和成果主義條件下的評價標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整和實踐明顯落后于現(xiàn)實的需要。 日本人力資源管理體系的演變?yōu)槲覀兲岢隽藣湫碌难芯空n題。重視成果的“嚴(yán)厲制度”和促進(jìn)勞動力合理流動的“溫情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助于對優(yōu)秀人才的錄用和挽留?！肮べY制度在重視成果上不夾雜感情，但在生病、護(hù)理等緊急的時候充實保障制度”，倡導(dǎo)這種具有靈活性的制度的企業(yè)正在不斷增加。此外，在強調(diào)成果主義和競爭激烈的環(huán)境下，員工的精神緊張和抑郁癥等成了深刻的社會問題。這些問題的研究不僅對日本企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的提高具有重要意義，而且對正在處于急劇變動中的我國企業(yè)人力資源管理的模式轉(zhuǎn)變也同樣具有重要的啟示。 醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式的演變和現(xiàn)代型管理模式的構(gòu)建 研究醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式的演變，構(gòu)建適合我國醫(yī)藥企業(yè)生存和發(fā)展的人力資源管理模式，對促進(jìn)我國醫(yī)藥企業(yè)在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與經(jīng)濟(jì)全球化競爭，具有十分重要的意義。 通過查閱文獻(xiàn)和抽樣調(diào)查，筆者對我國的醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理情況進(jìn)行了研究?？梢钥闯?，建國后，醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷了從簡單到復(fù)雜、從經(jīng)驗到科學(xué)、從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的發(fā)展和演變過程。在管理模式上，可以劃分為兩大時期，第1個時期是從1949年新中國成立到1978年黨的十一屆三中全會，計劃經(jīng)濟(jì)體制下的人力資源管理模式是這一時期的主要特點；第2個時期是從黨的十一屆三中全會以后直至現(xiàn)在，是從對物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變的時期，這里把它稱為過渡時期的人力資源管理模式。 1 計劃型管理模式 建國后至1979年以前，我國的醫(yī)藥企業(yè)有600多家。這一時期我國醫(yī)藥企業(yè)的人力資源管理模式我們稱之為計劃型管理模式，簡稱計劃型模式。計劃型模式的主要特點見表1。 1.1 計劃剛性 在計劃經(jīng)濟(jì)時期，醫(yī)藥企業(yè)在用工程序、人力資源數(shù)量、職能部門設(shè)置、管理人員的任命等方面完全由上級部門決定，員工之間缺乏競爭，沒有危機(jī)意識。企業(yè)在用工上沒有自主權(quán)，完全處于被動狀態(tài)。醫(yī)藥企業(yè)沒有選擇員工和解雇員工的權(quán)利。員工的數(shù)量、職稱的比例都是按計劃設(shè)置的。而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和銷售情況等各個方面也都是由上級主管部門統(tǒng)一確定的，企業(yè)只負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)，在規(guī)定的時間內(nèi)完成計劃即可。 1.2 工資和福利實行平均主義 員工進(jìn)入企業(yè)后，按學(xué)歷高低、工齡長短確定相應(yīng)級別。大多數(shù)員工的勞動報酬，一方面按工齡累計，由國家統(tǒng)一調(diào)整工資；另一方面是根據(jù)按工齡與工作業(yè)績評定的職稱來晉升工資，即勞動報酬主要取決于工作時間長短和每一個工齡應(yīng)計的報酬額，基于員工所積累的勞動貢獻(xiàn)隨著年齡的增長而上升。醫(yī)藥企業(yè)員工的工資報酬、福利待遇基本上是均衡的，即實行平均主義，企業(yè)多采取精神激勵如表揚、榮譽稱號、主人翁意識等形式激勵員工，提倡員工的奉獻(xiàn)精神。 1.3 員工依附于企業(yè) 在醫(yī)藥企業(yè)與在其它企業(yè)一樣，員工屬于該企業(yè)所有，很少向醫(yī)藥企業(yè)外部流動。企業(yè)保管著每個員工的檔案，有時戶口也遷到企業(yè)所在的地理區(qū)域內(nèi)。醫(yī)藥企業(yè)實行就業(yè)、福利、保障一體化制度。員工是企業(yè)的主人，享有子女入托、住房、醫(yī)療等全部社會福利，并獲得終身的社會保障，即退休、養(yǎng)老、喪葬及未成年子女的撫養(yǎng)、就業(yè)等。員工只要不出現(xiàn)觸犯法律等情況，企業(yè)一般不會開除員工。 1.4 沒有勞動力市場 國家沒有勞動力市場，國家對勞動力進(jìn)行統(tǒng)一的分配調(diào)動。醫(yī)藥企業(yè)的管理者由政府醫(yī)藥主管部門考核任命，絕大多數(shù)是由醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部提拔到管理層或由醫(yī)藥主管部門委派。勞動者在就業(yè)方面沒有自主權(quán)，醫(yī)藥企業(yè)在用人上也沒有選擇權(quán)。 1.5 員工是企業(yè)的主人 員工處于主人翁的地位。一個醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)設(shè)有一個工會，員工之間關(guān)系親密，勞企關(guān)系融洽。我國醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)工會組織與企業(yè)之間關(guān)系協(xié)調(diào)，工會的領(lǐng)導(dǎo)者多為醫(yī)藥企業(yè)管理層的成員，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員。由于有黨、團(tuán)組織的存在，員工的參與意識很強。 2 過渡型管理模式 1979年至今，我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展到接近7000家。在這20多年的時間里，我國醫(yī)藥企業(yè)的人力資源管理模式開始轉(zhuǎn)變。我們把這一時期企業(yè)的人力資源管理模式稱為過渡型管理模式，簡稱過渡型模式。過渡型模式與計劃型模式相比有了很大的區(qū)別，其特點見表2。 2.1 勞動力市場從無到有 自1979年至今，從無到有、從單一到多種形式的勞動就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)得到較大的發(fā)展，在中國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化的過程中發(fā)揮的作用也越來越大。企業(yè)有了用人上的自主權(quán)和選擇權(quán)。中國的勞動力市場與美國發(fā)達(dá)的勞動力市場相比，各項制度還需不斷完善，但它在我國多種所有制經(jīng)濟(jì)的共同發(fā)展和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面仍起了很大作用。據(jù)調(diào)查，有44％的醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為難以招聘到滿意的員工，有31％的醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為人才市場不健全。 2.2 招聘、選拔上由分配、任命向制度化、規(guī)范化轉(zhuǎn)變 醫(yī)藥企業(yè)對員工的管理由原來的“人管人”走向“制度管人”，主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，在用工制度上，由原來醫(yī)藥管理部門統(tǒng)一安排員工，轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)藥企業(yè)自主選擇員工，企業(yè)也有了更大的選擇范圍和更多的選擇渠道；第二，在晉升方面，醫(yī)藥企業(yè)可以通過招聘、考試等方式擇優(yōu)錄用，改變了原來由領(lǐng)導(dǎo)考核指定的局面。據(jù)調(diào)查，有67％的醫(yī)藥企業(yè)在選拔中層干部時采取了競爭上崗、擇優(yōu)錄用的方法，并且選拔范圍擴(kuò)大，既可在企業(yè)內(nèi)選拔，也可在社會上招聘。 2.3 報酬結(jié)構(gòu)趨于多元化，分配上仍然存在平均主義 自1979年始，改變了工資制度結(jié)構(gòu)單一化的狀況。員工的貨幣工資中標(biāo)準(zhǔn)工資由原來所占的85％開始下降，獎金、津貼、補貼等收入所占比重明顯上升。以職工的實際技能水平和勞動貢獻(xiàn)的大小為參考來增、減工資，出現(xiàn)以按勞分配為主的多種分配形式[1]。分配上增加了員工收入的彈性。據(jù)調(diào)查，有87％的醫(yī)藥企業(yè)利潤波動與員工的收入掛鉤。盡管如此，仍存在許多問題：一是獎金、津貼人人有份，而且獎金多為團(tuán)體性的，缺乏針對性與個體性，尤其國有醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)生了新的平均主義；二是體制性收入差別懸殊，因為不同經(jīng)濟(jì)性質(zhì)所導(dǎo)致的收入分配上的差別懸殊。從平均收入來看，國有醫(yī)藥企業(yè)員工收入明顯低于合資或獨資醫(yī)藥企業(yè)的員工收入；三是同一個醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)，不同崗位收入差距拉大。營銷等崗位接觸市場多，報酬機(jī)制改革得早，實行“工效掛鉤”，因而與醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)其他崗位拉大了收入上的差距。 2.4 評價方面以經(jīng)驗性為主 醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)工作崗位的評價系統(tǒng)多以經(jīng)驗性為主。除了營銷崗位及部分操作崗位有具體量化的評價體系，很多崗位都是采取語言差別性的評價，如分為好、中、壞或優(yōu)秀、稱職、一般、不合格等。大部分醫(yī)藥企業(yè)主要采取經(jīng)驗性考核方式，對于設(shè)置的崗位數(shù)量和崗位職責(zé)范圍，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。 2.5 培訓(xùn)方面呈現(xiàn)出階段性和零散性 醫(yī)藥企業(yè)在培訓(xùn)方面表現(xiàn)出3個特點：一是有崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：企業(yè)歷史、宗旨、目標(biāo)及所任崗位職責(zé)、任務(wù)等。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有被調(diào)查企業(yè)都對新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)。二是崗前培訓(xùn)多為自我培訓(xùn)，培訓(xùn)者多為本崗位的領(lǐng)導(dǎo)者或者本企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。據(jù)調(diào)查，有66％的醫(yī)藥企業(yè)是由本企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對員工進(jìn)行培訓(xùn)的，外聘專家或?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對員工培訓(xùn)的醫(yī)藥企業(yè)僅占34％。三是醫(yī)藥企業(yè)對員工缺乏長遠(yuǎn)的培訓(xùn)計劃。 3 構(gòu)建現(xiàn)代型管理模式 針對我國醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理上存在的不足，揚長避短，注重實效，突出特色，構(gòu)建適合我國國情的現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式，簡稱現(xiàn)代型模式，其特點見表3。 3.1 制度成剛性 應(yīng)當(dāng)建立一系列的人力資源管理規(guī)章制度，制度的規(guī)定力求面面俱到，實現(xiàn)用制度規(guī)范人、約束人，在制度面前人人平等，以利于人才脫穎而出。應(yīng)當(dāng)改變只注重主觀好惡及過于重視人情、關(guān)系、血統(tǒng)、出身、年資和特權(quán)的傳統(tǒng)積習(xí)，轉(zhuǎn)而重視人的能績，堅持以能績論英雄，積極推行“保護(hù)出頭鳥，鞭打慢走牛”的用人機(jī)制。 3.2 人才內(nèi)部提拔與外部招聘并重 在人才的晉升和選拔上，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)內(nèi)部提拔與外部招聘并重。在晉升標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的情況下，填補基層以上職務(wù)空缺時，讓員工在開放的生存環(huán)境下優(yōu)勝劣汰。優(yōu)秀的員工不妨采取美國企業(yè)“快車道”的提拔方式[2]，即可以越級提拔，不一定需要一級一級地提拔。對于醫(yī)藥企業(yè)外部前來應(yīng)聘的人才，要著重挖掘其比較優(yōu)勢，以彌補醫(yī)藥企業(yè)人才庫之欠缺。在候選人條件相仿的情況下，優(yōu)先選用內(nèi)部員工，這樣既可以激勵在職員工，又可以節(jié)省開支。應(yīng)始終堅持人才內(nèi)部提拔與外部招聘并重，既不埋沒人才，又以更廣闊的視野選拔人才，從而可使人力資源達(dá)到合理配置。 3.3 年序工資和彈性工資相結(jié)合 應(yīng)當(dāng)把員工作為醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營的合作者，建立員工與企業(yè)榮辱與共的工資管理方案。員工的薪酬可以由兩部分組成：一部分為年序工資，這部分是由學(xué)歷、職稱和員工為醫(yī)藥企業(yè)服務(wù)年限累計而確定的，隨著資歷和服役年限的增加而增加。這部分報酬是基礎(chǔ)的，是剛性的，以達(dá)到穩(wěn)定員工、減少流動的目的；另一部分為彈性的浮動工資，主要根據(jù)員工工作的技能高低和貢獻(xiàn)大小來確定，即通過工作表現(xiàn)、努力程度、業(yè)績多少等指標(biāo)來拉開員工收入上的差距，以達(dá)到鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)、不斷提高的目的。 3.4 充分發(fā)揮黨、團(tuán)組織和企業(yè)的作用，建立融洽的勞資關(guān)系 在處理好醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部“老三會”、新三會”關(guān)系的過程中，在充分發(fā)揮黨、團(tuán)組織作用的同時，不斷加強工會的建設(shè)，加強醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)工會的職能。企業(yè)內(nèi)工會要站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度上，緩和由員工下崗等諸多因素帶來的勞資關(guān)系緊張，一方面，要代表員工同資方交涉，爭取員工的應(yīng)得利益；另一方面，要發(fā)揮教育功能，倡導(dǎo)團(tuán)隊精神，不僅使勞資雙方形成經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的共同體，而且使勞資雙方在情感上不斷溝通，進(jìn)行和諧的大家庭式的交流。 3.5 績效評價細(xì)化[3]和量化 醫(yī)藥企業(yè)在明確了崗位職責(zé)和工作范疇的情況下，應(yīng)按照崗位要求，遵循“對崗、對事、不對人”的原則，對員工進(jìn)行績效考核?？己艘⒅毓ぷ鞅憩F(xiàn)和創(chuàng)造潛能，根據(jù)剛性的標(biāo)準(zhǔn)，用量化的手段，得出公開性的且有根據(jù)的考核評價報告，并把員工的考核評價結(jié)果“排名定位”。然后，根據(jù)考核評價結(jié)果擇優(yōu)晉升，對那些出類拔萃的能人，給予高工資、優(yōu)越的工作條件和具有挑戰(zhàn)性的職位，以鼓勵和帶動其他員工。這種開發(fā)機(jī)制根據(jù)能績用人，鼓勵員工后天努力奮斗，淡化血統(tǒng)、先天出身、門第和人情關(guān)系，也是實行彈性工資制的一個重要前提。 3.6 注重員工培訓(xùn) 醫(yī)藥企業(yè)要建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的訓(xùn)練體系，包括內(nèi)容上的完整性和時間上的連續(xù)性以及操作方法上的科學(xué)性。完整的培訓(xùn)內(nèi)容包括人格訓(xùn)練、心理訓(xùn)練、能力訓(xùn)練。其中，人格訓(xùn)練是基礎(chǔ)，對員工的訓(xùn)練首先要幫助他們解決如何做人的問題；其次是培養(yǎng)一個人良好的心理素質(zhì)，如自信心、意志力、專注力、成就欲等；最后訓(xùn)練他做事的能力。三者之間密切結(jié)合，才能使培訓(xùn)真正有效，達(dá)到提升員工素質(zhì)和能力的目的。除了內(nèi)容完整外，訓(xùn)練方法的科學(xué)性也非常重要。好的訓(xùn)練方法集中反映在兩點：在極短的時間內(nèi)快速完成訓(xùn)練；訓(xùn)練的內(nèi)容能極深刻地印在訓(xùn)練者的腦海里。我國企業(yè)人力資源管理模式的演變過程關(guān)于現(xiàn)代人力資源管理模式問題探討