很多企業(yè)想做績效考核，但大多數(shù)不太成功，我總結(jié)歸納為五大主因。如果找到根源，避免走入誤區(qū)，這樣推行好績效考核才有成功的可能！

企業(yè)為什么做考核？績效考核是不是扣罰的工具？

1、建立工作標準與目標，達不到標準或目標的就扣錢、問責(zé)；

2、評價員工工作量，以便增加員工工作項目；

3、用來作為發(fā)獎金的主要依據(jù)；

4、用來作為定崗、晉升等的標準。

我認為績效考核有三大目的：一是促進團隊達成戰(zhàn)略目標，二是直接提升企業(yè)績效，三是支持員工提升個人能力。在實施考核時，更多采用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。

績效考核不是一般的利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。

我曾在書店看到一本大簿頭績效考核工具書。作者連績效考核與績效評估都沒有區(qū)分清楚，將業(yè)績量化指標與行為能力標準混雜一起設(shè)計操作，好象海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運行，屬于典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。

績效考核是一門管理技術(shù)，具有較強的專業(yè)性。很多老板、工作經(jīng)驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經(jīng)驗，也沒有參加系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結(jié)果可想而知。

績效考核的推行確實有難度，我認為主要難在以下方面：

1、復(fù)雜的不是方法，而是人的思想；

2、統(tǒng)一方法前，先要統(tǒng)一思維；

3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持；

4、導(dǎo)向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價值；

5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續(xù)優(yōu)化的準備。

因為績效考核關(guān)系到員工的切身利益（包括收入、職位、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)價值等），其敏感度無以倫比。所以一定要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進方法論的陷阱。

另外，設(shè)計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業(yè)能力、心態(tài)不穩(wěn)定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。

績效考核有很多工具，傳統(tǒng)的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數(shù)企業(yè)的考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵。

有的企業(yè)為了追求簡單，實行評分或打分制，并且以此取代考核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續(xù)。而且評分制用于360度評價還行，不過評價不等于考核，它只是考核中的一小部分。而作為小微企業(yè)，如實行傳統(tǒng)的績效考核模式，費人費力效果卻不好。

如果績效模式用錯了，結(jié)果是什么？

1、先天腦癱，后天再努力也白搭；

2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；

3、從設(shè)計開始就誤入歧圖、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；

4、回到原點，周游了一圈，發(fā)現(xiàn)做與不做差不多。

績效與激勵設(shè)計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

很多企業(yè)在業(yè)績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責(zé)任與壓力；也有些企業(yè)在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔(dān)風(fēng)險。這種現(xiàn)象就好比人得到重病才去看醫(yī)生，難免投錯醫(yī)用錯藥。大多數(shù)員工愿意同企業(yè)分享發(fā)展成果，只有極少數(shù)能夠與企業(yè)一起面對挑戰(zhàn)、承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，這就是人性。

如果沒有共贏的思維，沒有擔(dān)責(zé)的高度，團隊其實就是團伙。

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